• Удовлетворенность сотрудника – является следствием его отношений с работодателем, формируется при совпадении ожиданий сотрудника и реальных условий и действий со стороны администрации.
• Вовлечённость считается наивысшим уровнем, когда человек радеет за свою компанию, выкладывается и старается работать как можно лучше. Сотрудник активно и с интересом занимается работой, самостоятельно ищет возможности для ее улучшения, выполняет делегированные ему задачи.
• лояльность сотрудников является условием формирования у них высокой профессиональной мотивации, которая, в свою очередь, отражается на всех сторонах деятельности, на эффективности организации в целом;
• лояльные работники готовы смириться с временными трудностями компании, принять необходимые организационные перемены;
• лояльность является важным условием безопасности компании, оказывающим существенное влияние на благонадежность работников;
• лояльность сотрудников является основой для формирования их вовлеченности в организационные процессы.
сотрудник максимально отождествляет себя с объектом лояльности, он верен ему и предан, максимально мотивирован и предельно эффективен.
• На уровне убеждений
сотрудник стремится овладеть новыми профессиональными знаниями, умениями, навыками, легче переносит трудные для компании времена и остается работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности.
• На уровне поступков
сотрудник соблюдает ритуалы, традиции, обычаи, принятые в компании; стремится соответствовать необходимым профессиональным знаниям, умениям, навыкам, что приводит к повышению эффективности деятельности.
• На уровне внешних атрибутов
сотрудник готов носить отличительные символы и знаки компании, фирменную одежду, знаки, символизирующие статус в компании, будучи на виду, человек будет воспроизводить обусловленное этими атрибутами поведение.
• Нулевая лояльность
• Скрытая (тайная) нелояльность
Сотрудники исправно выполняют предписываемые правила и требования, но причина такого поведения — опасения наказания или ожидание вознаграждения; именно такие сотрудники распространяют негативные корпоративные слухи и сплетни.
• Демонстративная (открытая) нелояльность.
Для сотрудника характерны ложь, обман, сарказм, высмеивание, демонстративное пренебрежение к ценностям, которые важны для объекта лояльности, потребительское отношение, преимущество личных интересов, нарушение достигнутых договоренностей и т. п.
Чтобы управлять лояльностью и удовлетворенностью, руководителю нужно делать очень простые вещи:
• знать, что нужно и интересно сотруднику;
• давать ему возможность получать это в обмен на работу, которая нужна компании.
Чтобы управлять вовлеченностью, управленцу нужно соблюдать несколько простых правил:
• понимать, к чему сотрудник должен прийти (конечный результат);
• определить, какие шаги он должен для этого сделать (последовательность действий по бизнес-процессу);
• вознаграждать за каждый (!) шаг, выполненный успешно (способ меняется в зависимости от размера усилий человека);
• варьировать сложность вызова, который содержится в каждом шаге.
Чтобы проследить какие меры мы можем использовать для поддержания вовлеченности сотрудников в организационные процессы, возьмем за основу восьмиступенчатую модель внедрения изменений и разберем каждый из этапов.
Что должен предпринять руководитель, чтобы вызвать у подчиненных желание работать ради перемен?
Хороший эффект оказывают:
• борьба с проявлениями расточительности (скажем, ликвидация парка служебных автомобилей, обслуживающих топ-менеджеров);
• внедрение программы «Зеленый офис», нацеленной на экономию бумаги;
• повышение стандартов, как утвержденных официально, так и определяемых в ходе работы;
• замена информационных систем учета эффективности работы на более современные;
• расширение сети обратной связи с сотрудниками, партнерами и клиентами и вовлечение в нее по возможности каждого сотрудника;
• поощрение в коллективе откровенных дискуссий о проблемах.
При создании дееспособной команды реформаторов необходимо помнить, что такая команда:
• состоит из руководителей высшего и среднего звена, которые заинтересованы в изменениях, могут служить для других примером, сами ответственно относятся к делу и умеют спросить с других;
• пользуется доверием высшего руководства;
• едина в понимании стоящих перед ней и компанией задач.
Первое, что делает команда реформаторов, – создает видение будущего организации.
Видение – это отчетливый и эмоционально окрашенный образ будущего, который:
• указывает инновационный путь к совершенствованию организации;
• опирается на прошлое компании (традиции, ценности, коллективную память);
• определяет ближайшие действия, которые сотрудники должны предпринять для осуществления изменений.
Создать адекватный образ будущего необходимо по следующим причинам:
• видение ясно очерчивает общее направление изменений, упрощая принятие сотен, а то и тысяч оперативных решений;
• дает работникам стимулы действовать в нужном направлении, заинтересовывает их в конечном результате, несмотря на болезненность первых этапов преобразований, сохраняет их лояльность и вовлеченность;
• облегчает координацию действий работников, резко повышая их эффективность.
При распространении видения изменений необходимо следовать следующим правилам:
• Простота.
• Использование метафор, аналогий и примеров. Какой-нибудь словесный образ может заменить текст в тысячу слов.
• Разнообразие средств агитации: совещания, докладные записки, публикации на корпоративном сайте, дискуссии на официальных или неофициальных мероприятиях.
• Неустанное повторение. Идеи усваиваются намного лучше, когда люди имеют возможность услышать их несколько раз.
• Личный пример. Лидер первым должен демонстрировать готовность меняться.
• Разъяснение каждого случая, когда действия руководства могут показаться противоречащими провозглашенному курсу. Если этого не делать, будет подорвано доверие ко всей разъяснительной работе.
• Двусторонний обмен мнениями между руководителями и подчиненными. Диалог всегда полезнее пассивного восприятия информации.
Необходимо создать условия, обеспечивающие привлечение широкого круга работников к проведению изменений. Сделать это можно за счет следующих мероприятий:
• пропаганда концепции будущего – если у всех сотрудников компании будет общее понимание ее целей и задач, то это облегчит их достижение;
• приведение структур компании в соответствие с концепцией изменений;
• создание системы подготовки и переподготовки кадров – работники, не обладающие должными навыками, чувствуют себя бессильными что-либо изменить, теряют энергию и лояльность;
• перестройка информационного обслуживания, системы набора и расстановки кадров согласно задачам стратегической концепции – так как функциональные системы, действующие вразрез с концепцией, блокируют осуществление необходимых мер;
• принятие санкций в отношении руководителей среднего звена, саботирующих назревшие перемены, – никто не может сильнее разочаровать реформаторов, чем босс-ретроград.
Крайне рискованно начинать реформы, не имея возможности уже через несколько недель или месяцев показать коллективу хотя бы небольшие положительные результаты:
• большинство людей хотели бы своими глазами увидеть, что их усилия выливаются во что-то очень полезное и важное;
• людям недоверчивым нужны аргументы - они хотят иметь в своем распоряжении конкретные данные, доказывающие эффективность нововведений;
• сотрудникам необходимо убедиться, что нововведения не ухудшат их положение в будущем;
• это позволяет команде реформаторов опираться на реальные достижения в продвижении изменений и, как следствие, повышает количество вовлеченных сотрудников.
Как это происходит?
• команда руководителей на основе первых успехов и поддержки коллектива начинает энергично разворачивать еще более крупные проекты;
• в процесс изменений вовлекаются новые люди, которых выдвигают на высокие посты и которым дают дополнительные полномочия – сотрудники четко видят связь «продвижение изменений – повышение статуса»;
• высшие менеджеры поддерживают ясное понимание общих целей членами коллектива, поощряют готовность подчиненных сознательно работать ради перемен – меняется система мотивации – критерии и способы поощрения (адаптируется под вектор изменений);
• менеджерами новых проектов становятся управленцы низшего звена, завоевывая более высокий престиж;
• проводятся мероприятия по организации обратной связи, анализу опыта изменений, выявлению проблем и рисков – сотрудники убеждаются в целесообразности перемен, присваивают ответственность за происходящее, растет согласованность между сотрудниками и руководителе, их вовлеченность растет.
Новые навыки и приемы работы необходимо прочно встроить в корпоративную культуру, стабилизировать достижения. Минимум, который необходимо реализовать:
• руководители должны признать заслуги участников преобразований и вознаградить их;
• на официальном уровне следует закрепить изменения в должностных инструкциях и моделях компетенций, регламентах и стандартах, регулярных процедурах.
Вовлеченность персонала является интегральным показателем, который может выступать в качестве индикатора отношения работников к изменениям, происходящим в организации. Она отражает долгосрочное, положительное эмоциональное отношение работников, а значит управление уровнем вовлеченности персонала не только оправданно, но и категорически целесообразно.
Крупные отечественные компании (ОАО «Сбербанк России», Росатом, МТС и др.) используют оценку уровня вовлеченности своих сотрудников.
В условиях постоянных изменений управление вовлеченностью персонала становится жизненно необходимым для успешной организации.
