Общий подход к управлению изменениями
Общий подход к управлению изменениями можно сформулировать как совокупность следующих компонентов:
1. Осознание изменений и необходимости определенных действий для их проведения.
2. Понимание различий в стиле и формах управления в обычных условиях и в период изменений.
3. Выбор степени изменений в организации.
4. Выбор тактики изменений в организации.
5. Выбор и подготовка агентов влияния и контекста изменений.
6. Оценка контрмер коллектива организации против проводимых изменений.
7. Выбор психологической и организационной основы для проведения изменений.
8. Выбор технологии проведения изменений.
2. Понимание различий в стиле и формах управления в обычных условиях и в период изменений.
3. Выбор степени изменений в организации.
4. Выбор тактики изменений в организации.
5. Выбор и подготовка агентов влияния и контекста изменений.
6. Оценка контрмер коллектива организации против проводимых изменений.
7. Выбор психологической и организационной основы для проведения изменений.
8. Выбор технологии проведения изменений.
Управление изменениями
Управление изменениями – это проверенная методология, позволяющая организации успешно внедрить существенное преобразование или определенный набор изменений.
Модели управления изменениями можно рассматривать как руководство для внедрения трансформационных изменений.
Существует множество моделей управления изменениями, и какая-то из них может лучше соответствовать бизнес-структуре конкретной организации.
Можно выбрать одну из моделей управления изменениями или смешать и сравнить элементы нескольких моделей. Каждая модель использует уникальный подход к внесению изменений и делает преобразования в организации постоянными.
Большинство моделей управления изменениями были созданы отраслевыми экспертами или учеными и представляют собой сочетание академических теорий, исследований на местах и опыта.
Некоторые из них мы рассмотрим ниже.
Модели управления изменениями можно рассматривать как руководство для внедрения трансформационных изменений.
Существует множество моделей управления изменениями, и какая-то из них может лучше соответствовать бизнес-структуре конкретной организации.
Можно выбрать одну из моделей управления изменениями или смешать и сравнить элементы нескольких моделей. Каждая модель использует уникальный подход к внесению изменений и делает преобразования в организации постоянными.
Большинство моделей управления изменениями были созданы отраслевыми экспертами или учеными и представляют собой сочетание академических теорий, исследований на местах и опыта.
Некоторые из них мы рассмотрим ниже.
Организация как система: модель «7 С».
Элементы, определяющие судьбу изменений.
Модель 7 С (7S MсKinsey)
Модель 7S состоит из семи независимых переменных:
• Структура (structure) – способ разделение труда и уровней управления
• Стратегии (strategy) – способы поддержания конкурентного преимущества
• Системы (systems) – процедуры, ежедневно выполняемые сотрудниками
• Ценности (shared values) – устоявшиеся ценности, разделяемые сотрудниками и являющиеся основой корпоративной культуры
• Навыки (skills) – компетенции организации, фактические способности сотрудников
• Стиль (style) – выработанный руководством стиль управления
• Сотрудники (staff) – работники организации
Жесткие параметры организации (синий цвет) подразумевают, что руководители имеют доступную возможность воздействовать на них, эффективно управлять ими.
Мягкие параметры (коричневый цвет) менее очевидны и подвержены влиянию культурных факторов.
Соединительные линии показывают взаимозависимость всех элементов. Скрепляющих их фактором выступают ценности организации.
Таким образом, решив изменить один из параметров, мы должны учитывать то влияние, которое оказывает он на другие элементы модели.
• Структура (structure) – способ разделение труда и уровней управления
• Стратегии (strategy) – способы поддержания конкурентного преимущества
• Системы (systems) – процедуры, ежедневно выполняемые сотрудниками
• Ценности (shared values) – устоявшиеся ценности, разделяемые сотрудниками и являющиеся основой корпоративной культуры
• Навыки (skills) – компетенции организации, фактические способности сотрудников
• Стиль (style) – выработанный руководством стиль управления
• Сотрудники (staff) – работники организации
Жесткие параметры организации (синий цвет) подразумевают, что руководители имеют доступную возможность воздействовать на них, эффективно управлять ими.
Мягкие параметры (коричневый цвет) менее очевидны и подвержены влиянию культурных факторов.
Соединительные линии показывают взаимозависимость всех элементов. Скрепляющих их фактором выступают ценности организации.
Таким образом, решив изменить один из параметров, мы должны учитывать то влияние, которое оказывает он на другие элементы модели.
Модель «силового поля» Курта Левина
Анализ «силового поля» предложил Курт Левин, который предполагал, что изменения являются результатом «борьбы» между движущими и противодействующими им силами.
Менеджер должен проанализировать эти силы и изменить соотношение между ними в пользу движущих сил. Это можно сделать тремя способами:
• усилить существующие движущие силы;
• ослабить существующие противодействующие силы;
• добавить новые движущие силы.
Причем руководство должно знать, что лучшее время преодоления сопротивления изменениям – это период до их возникновения.
Менеджер должен проанализировать эти силы и изменить соотношение между ними в пользу движущих сил. Это можно сделать тремя способами:
• усилить существующие движущие силы;
• ослабить существующие противодействующие силы;
• добавить новые движущие силы.
Причем руководство должно знать, что лучшее время преодоления сопротивления изменениям – это период до их возникновения.
Курт Левин считал, что любое изменение в системе проходит в три этапа:
«Разморозка» – это подготовительный этап, который помогает тем, на кого повлияет реформа, сломать текущее положение застоя и признать, что изменение неизбежно. Ключевой момент здесь заключается в том, чтобы отметить причины, по которым текущее состояние имеет недостатки и не может продолжаться.
«Изменение». На этом этапе вовлечение работников, а также хорошая коммуникация используются для реализации изменений. Там, где стадия разморозки может быть стрессовой, стадия изменений остается немного стрессовой, но она продвигается независимо от поддержки и постоянного общения. На этом этапе слухи развеиваются, и каждый имеет право действовать.
«Заморозка». Необходимо выполнить фазу повторного замораживания, чтобы укоренить изменения, которые были инициированы на этапе «Изменение». Разрабатываются стратегии, чтобы помочь закрепить эти преобразования, и организационные процессы не вернулись на старые рельсы. Успехи вознаграждаются компанией, а общение и поддержка продолжаются.
«Разморозка» – это подготовительный этап, который помогает тем, на кого повлияет реформа, сломать текущее положение застоя и признать, что изменение неизбежно. Ключевой момент здесь заключается в том, чтобы отметить причины, по которым текущее состояние имеет недостатки и не может продолжаться.
«Изменение». На этом этапе вовлечение работников, а также хорошая коммуникация используются для реализации изменений. Там, где стадия разморозки может быть стрессовой, стадия изменений остается немного стрессовой, но она продвигается независимо от поддержки и постоянного общения. На этом этапе слухи развеиваются, и каждый имеет право действовать.
«Заморозка». Необходимо выполнить фазу повторного замораживания, чтобы укоренить изменения, которые были инициированы на этапе «Изменение». Разрабатываются стратегии, чтобы помочь закрепить эти преобразования, и организационные процессы не вернулись на старые рельсы. Успехи вознаграждаются компанией, а общение и поддержка продолжаются.
Модель изменений Джона Коттера
Данная модель управления изменениями состоит из восьми этапов:
• Создайте ощущение безотлагательности: помогите другим понять, почему необходимы перемены, с помощью «смелого, вдохновляющего заявления о возможностях».
• Постройте руководящую коалицию: привлеките ключевых игроков, в том числе заинтересованных лиц и лидеров.
• Сформируйте стратегическое видение и инициативы: определите предполагаемые изменения.
• Завербуйте армию добровольцев: привлеките в процесс всех остальных и заставьте осуществить необходимые изменения.
• Активизируйте действия, устраняя барьеры: выявляйте и устраняйте барьеры, которые, в противном случае, были бы препятствием на пути к свободе и эффективным изменениям.
• Генерируйте краткосрочные победы: отслеживайте прогресс и заряжайте энергией участников через празднование даже небольших успехов.
• Поддерживайте достижения. После первоначальных успехов продолжайте настаивать на инициативе перемен, пока ваши цели не будут достигнуты.
• Институализируйте изменения. Выявите новые формы поведения, которые положительно проявили себя и продолжайте их поддерживать, чтобы они укрепляли силу преобразований и старые привычки не появлялись.
• Создайте ощущение безотлагательности: помогите другим понять, почему необходимы перемены, с помощью «смелого, вдохновляющего заявления о возможностях».
• Постройте руководящую коалицию: привлеките ключевых игроков, в том числе заинтересованных лиц и лидеров.
• Сформируйте стратегическое видение и инициативы: определите предполагаемые изменения.
• Завербуйте армию добровольцев: привлеките в процесс всех остальных и заставьте осуществить необходимые изменения.
• Активизируйте действия, устраняя барьеры: выявляйте и устраняйте барьеры, которые, в противном случае, были бы препятствием на пути к свободе и эффективным изменениям.
• Генерируйте краткосрочные победы: отслеживайте прогресс и заряжайте энергией участников через празднование даже небольших успехов.
• Поддерживайте достижения. После первоначальных успехов продолжайте настаивать на инициативе перемен, пока ваши цели не будут достигнуты.
• Институализируйте изменения. Выявите новые формы поведения, которые положительно проявили себя и продолжайте их поддерживать, чтобы они укрепляли силу преобразований и старые привычки не появлялись.
Формула готовности к изменениям
Каждый элемент формулы оценивается от 1 (минимальная оценка) до 10 (максимальная оценка). Если полученный по формуле результат менее 50, то вероятность осуществления планируемых изменений крайне мала.
• Недовольство сложившимся положением – понимание «ущербности» наличной ситуации на сегодняшний день: «Так жить нельзя», «Так дальше продолжаться не может» (недовольство понимается как средневзвешенное по всему коллективу сотрудников).
• Образ будущего – ясный и привлекательный образ будущего: «Вот куда мы идем», «Такие у нас перспективы» (образ будущего очевидный ля всех или большинства сотрудников)
• Алгоритм первого шага – ясное представление о том, что необходимо сделать в первую очередь: «Завтра необходимо начать с…», «Дополнительную информацию можно получить у…», «Всю следующую неделю мы…». Сопротивление – пассивное нежелание что-либо менять или активное противодействие планируемым изменениям.
• Образ будущего – ясный и привлекательный образ будущего: «Вот куда мы идем», «Такие у нас перспективы» (образ будущего очевидный ля всех или большинства сотрудников)
• Алгоритм первого шага – ясное представление о том, что необходимо сделать в первую очередь: «Завтра необходимо начать с…», «Дополнительную информацию можно получить у…», «Всю следующую неделю мы…». Сопротивление – пассивное нежелание что-либо менять или активное противодействие планируемым изменениям.
Проблемы, возникающие при внедрении изменений
Организации как системы сопротивляются изменениям. Основные проблемы при изменениях в организациях возникают не в процессе смещения стратегии и задач, а в процессе перевода организации в режим поддержки изменений стратегии и характера деятельности.
Любые крупномасштабные организационные изменения вызывают три основные проблемы, которые необходимо решать:
- проблема сопротивления - относится к исполнителям и к необходимости для людей менять свое поведение;
- проблема контроля - связана с разработкой подходящих организационных механизмов для переходного периода;
- проблема власти - соотносится с реакцией неформальных организационных структур на изменения.
Каждая из трех основных присущих изменению проблем подразумевает определенные рекомендации по управлению изменениями.
Проблемы изменений и их следствия для управления изменениями
Причины провала организационных изменений
*Опрос, проведенный Price Waterhouse среди менеджеров 500 организаций из 13 стран мира
1. колебания руководства при выборе приоритетов при распределении ресурсов;
2. неспособность преодолеть функциональные границы;
3. недостаточный уровень профессионализма в проведении изменений;
4. отсутствие поддержки менеджеров среднего звена;
5. недостаточно развитая сеть контактов;
6. недостаточное обучение и развитие персонала;
7. сопротивление персонала;
8. недостаточное внимание к личности сотрудников;
9. снижение инициативы;
10. нереальные сроки внедрения;
11. непонимание необходимости изменений.
2. неспособность преодолеть функциональные границы;
3. недостаточный уровень профессионализма в проведении изменений;
4. отсутствие поддержки менеджеров среднего звена;
5. недостаточно развитая сеть контактов;
6. недостаточное обучение и развитие персонала;
7. сопротивление персонала;
8. недостаточное внимание к личности сотрудников;
9. снижение инициативы;
10. нереальные сроки внедрения;
11. непонимание необходимости изменений.
Более подробно о том как сохранить лояльность персонала на этапе перехода организации к новой форме и условиям существования читайте в следующей лекции нашего цикла.
Спасибо за внимание!
